1月21日，集團召開了2019年度工作會議。會上，高書記的講話高屋建瓴、內容豐富，既有理論高度又有很強的實操性，既是集團2019年發展的頂層設計，也是具體的行動指南。個人參會后，深受鼓舞，倍感振奮。

2019年是集團的改革年。作為集團的財務管理部，要緊跟集團發展、轉變的步伐，以集團“三大戰略”為引領，通過“定制度、控預算、找對標、重創新、強隊伍”，積極從核算型、傳統型財務向管理型財務進行轉變，為推動集團“十項改革”服務。

定制度，就是進一步健全和完善集團的財務管控制度。依據國有資本投資公司的功能定位，集團對權屬單位的管控模式逐步從“管資產”向“管資本”轉變，財務管控模式也要做出相應調整，管控的重點調整為管資本回報、管資金配置、管股權投資、管財務監督。健全和完善財務制度體系，是實現財務管控的堅實基礎，是規范財務行為的準繩，因此，2019年財務管理部將以“集團總部制定統一執行的制度框架，各權屬單位分業態構建符合經營特點和新業務發展要求的制度體系”為目標，要求各二級單位結合自身的業態特點，對照財會政策的最新規定，對原有的會計政策、會計核算辦法等財務管理制度進行全面梳理，按照“適應的保留、過時的廢止、需健全的修訂或重新制定”的原則，逐步進行健全和完善。集團總部也將在各二級單位制定的制度體系基礎上，綜合歸納，整理制定出一套適合國有資本投資公司財務管控模式的制度。

控預算，就是進一步細化、強化預算管控。一是細化預算編制，按照“橫向到邊、縱向到底”的預算編制原則，通過集團預算的全員、全面、全級次編制，實現集團及各產業年度目標任務層層分解落實，夯實預算管理基礎。二是強化預算控制，以集團推行財務共享中心建設為契機，通過海波龍預算系統、費用報銷控制系統、浪潮GS賬務系統等多個信息系統的無縫銜接和串聯，對預算實施月度、季度和年度剛性控制，嚴格無預算、超預算不支出的控制要求，有效提高預算的控制水平。三是強化預算分析，通過建立“月分析、季調度、半年總結、全年總評”的經濟運行分析制度，堅持問題導向，突出“補短板”，對各單位的預算達成情況進行調度，發現預算執行過程中存在的矛盾和問題，及時糾偏，強化預算推進和落實。四是加大預算考核力度，在層層分解落實預算目標基礎上，進一步完善預算完成的分層考核機制，真正建立單位負責人薪酬、職工薪酬與單位經營業績相掛鉤的考核體系，充分調動集團上下執行預算、控制預算、完成預算的積極性和主觀能動性。

找對標，就是進一步解放思想，找對標，補短板。一是從省管企業范圍內、全國集團化財務管控較好的單位中尋找一家作為財務對標單位，進行精準學習。二是請財務顧問專家對集團的財務管控進行把脈，找到財務管理高質量發展的辦法和路徑。

重創新，就是進一步創新財務管控工具，優化和提升財務信息化系統建設。一是持續推進財務共享信息系統建設，實現系統在集團的全覆蓋。二是優化、更新浪潮GS核算系統，提升往來款核對、產權口徑合并報表的編制功能。三是建立集團海波龍預算系統、費用報銷控制系統、浪潮GS賬務系統等與集團大數據平臺、各業務系統的有效銜接，真正實現業務數據、財務數據的有機融合。四是創新財務分析工具，在業財融合的基礎上，進行深入分析，發現數字背后的企業發展趨勢，為領導決策提供數據支撐。

強隊伍，就是進一步加強財務人員隊伍建設。一是在集團范圍內逐步形成財務人員準入、財務負責人備案、高端財務人才庫及財務人員分層次培訓相結合的財務隊伍建設體系。二是進一步完善財務負責人委派制度，對各權屬單位的財務負責人全面實行委派制，財務負責人人事關系檔案調入集團總部統一管理、統一考核，提升對權屬單位的財務監督。三是強化培訓。建立集團中長期財務人員內部培訓計劃，并大力支持財務人員分層次參加各種提升專業水平的外部培訓，鼓勵財務人員報名參加職稱考試及省高端人才選拔、國家會計領軍人物的選拔，不斷提高中高級財務管理人員及高端財務管理人員的比重，提升財務人員隊伍的整體素質和業務水平。

2019年集團發展的藍圖已繪就、號角已吹響，財務管理部將把改革抓在手上，擔當扛在肩上，通過思想再解放，境界再提升，真抓實干，推動集團財務盡快轉型，為集團高質量發展貢獻力量。